【提要】企业实现利润最大化的途径有三个：一是在价格最高的时候销量最大化，二是建立强力品牌，三是开发强力产品。

(资料图片仅供参考)

利润是企业经营追求的第一目标，没有利润，其它的都是空谈。如何实现利润最大化，自然也是企业经营的常态化课题。

综合来看，企业实现利润最大化的途径有三个：一是在价格最高的时候销量最大化；二是建立强力品牌，摆脱价格竞争，自主定价；三是开发强力产品。

四、利润最大化的三大途径

1、在价格最高的时候将销量最大化

按照产品生命周期规律，老产品的价格是不断下降的。根据客户需求的变化，适时推出适销对路的新产品，是企业维持客户粘性和持续经营的必然措施。

新产品上市销售的一小段时期内价格相对稳定，之后价格就开始下降。在可以维持设想价格的时期内，使销量最大化，这是企业实现利润最大化的第一途径。

以电子产品的AV产品和白色家电为例。AV产品是指视听类电子消费品，而白色家电则是那些可以替代人们家务劳动的电器产品（主要包括洗衣机和部分厨房电器等）和改善生活环境、提高物质生活水平的产品（如空调、电冰箱等），这两类产品不论是从客户角度还是从厂家角度都有很大不同（见表3.2）。

表3.2 AV产品和白色家电的特点比较

重视新鲜度的AV产品和其它白色家电产品相比，价格下跌幅度和速度有根本的差异（见图3.13）。在新产品经历了短暂的价格维持之后，AV产品以比较快的速度和比较大的幅度降价，而白色家电产品虽然降价趋势与AV产品是一致的，但其降价速度和幅度要相对和缓。

再以AV产品为例，新产品上市后，从上市销售价格100%下降到10%，录像机用了10年，DVD电唱机用了3年，而DVD录音机只用了2年（见图3.14），DV产品的跌价速度和幅度由此可见一斑。

图3.14 AV产品的跌价速度和幅度案例

为什么会跌价呢？因为一个好的新产品上市后得到客户的欢迎，很多同行企业就会跟进，模仿生产、推出类似的产品，市场供应量增加，客户可选择方案多的时候，企业为了保证自己的销量，就必然降价销售，一家降了，其它的同质化产品就必需跟着降价——虽然价格降了，但行业的整体销量却增加了，虽然如此，企业的利润却没有实现最大化。

虽然不同类别的产品其跌价速度和幅度有所不同，但价格下跌的大规律是一样的，因此，在新产品刚上市、价格最高的时候，将销量最大化就显得尤为重要——这是实现利润最大化的第一途径（见图3.15）。

图3.15 在价格最高的时候将销量最大化，实现利润最大化

2、建立强力品牌

有谁听说奢侈品之间打价格战吗？哈根达斯的全球销售也不用顾及明治冰淇淋的价格。

实现利润最大化的第二途径，就是建设强有力的品牌，其原因是：一个知名的强力品牌，消费者的认知度高，营销成本可以降低；可以坚持按设想价格销售，不必周旋于价格竞争；有更大的议价力量，和流通（分销）环节的交涉力强；因为品牌得到了客户信赖，企业容易进入新的事业领域。

产品虽然会很快过时，但是成功的品牌是永远的，因为强力品牌留给人们的品牌印象，可以持续得到客户的信赖。

以奔驰（Benz）为例，看到三叉星标志、说起“奔驰”，人们第一时间反映出来就是价格高，随着，耐久性、高技术和威信等关联印象自然在脑海中涌现。奔驰品牌所代表的质朴刚健、合理的德国文化，得到各国消费者的认同和喜爱。产品高性能、安全，奔驰公司有威信，开奔驰车的人一般都是“老板”（企业经营者）等富裕层的社会认知，使奔驰的客户得到社会形象价值。

构建强力品牌是企业在经营过程中除了利润之外的第二目标。以经营理念为指引，通过及时有效的推进力和卓越超群的产品力，才能创造强力品牌（见图3.16）。这一些，都依赖营销来实现。

以日本松下为例，“企业是社会的公器，客户第一、日新月异”是松下坚守的经营理念，意思是说：企业是社会的，经营者有责任把企业经营好；以客户为第一，每日创新，每月创新，追求进步。

图3.16 构建强力品牌的三大方面

3、创造强力产品

消费者是忠诚于品牌，还是忠诚于产品？中国服装协会副会长、深圳歌力思服饰股份有限公司董事长夏国新先生在题为《回归产品本质》的中国服装行业年度报告中说：从表面看，消费者是忠诚于品牌，所以我们都在做品牌，当大家都在用统一的模式进行包装、定位、推广时，往往忽视了一点，那就是消费者最终购买的还是产品而不是品牌。品牌只是消费者对产品信任的符号，如果对产品不信任了，那对品牌也就不信任了。所以本质上消费者还是忠诚于产品，尤其是自媒体时代，产品的口碑是品牌最好的宣传。

五、开发强力产品，实现利润最大化

【提要】日本松下公司创始人松下幸之助说：“不要生产客户想要的产品，要生产对客户有益的产品。”

松下公司的产品开发一直以“对顾客有哪些贡献”为出发点，一定要超出客户的期望。如果客户能够说出他需要的产品，大概这种产品已经有别的公司在做了，企业要做的，就是忘记自己的企业身份、把自己当做客户，设想出自己看了都吃惊、看了都想要的产品。

没有强力产品，品牌就不能变强。日本松下电器对开发强力产品摆到了经营的首要位置。什么是强力产品呢？简单地说，就是以客户的立场制造的产品。

1、强力产品的五个特征

强力产品有五个特征（见图3.17）：一是具备有价值的“突出特长”。二是客户看到之后，产生“啊！”的惊讶和感动，超出客户期望，客户不曾想象却是客户需要的。三是产品特长一眼就能看明白。四是通用化设计，无论男女老少都毋需说明书就能使用。五是超级环保（不只是环保，而是超级环保）。

图3.17 强力产品的五个特征

“没有强力产品，品牌就不能变强。”松下公司认为：创造强力品牌的是强力产品，提高品牌价值的公式是：

强力品牌=产品力×市场导入力×社会贡献力×经营业绩

上述四项，哪一项弱了都无法创造强力品牌。

松下公司的产品开发严格遵循三个步骤：收集和抽选提案，明确产品概念，根据概念制定营销战略。

2、创造新的客户价值

按照产品三要素，产品的核心是概念。概念是什么呢？就是符合时代发展方向、符合普世价值观的、能够为社会和客户创造价值的新理念、新想法、新标准。

以市场需求为先导，生产能创造顾客价值的产品。具有创造顾客价值的产品不仅是一时的开发，而且需要每年持续开发、上市这样的产品。什么样的产品能符合“符合普世价值观、创造新的顾客价值”的产品概念呢？

大家不妨看看21世纪以来“创造了新的客户价值的产品”：美国苹果公司斯蒂夫·乔布斯主导推出的iphone、ipad，完全改变了只能通话、发邮件、拍照的移动电话终端的形态，将人们对便利性的追求、将模糊的梦想变成了实际的产品。

液晶大屏幕电视。显像管时代的电视最大只能做到50英寸，背投电视虽然有70英寸的大尺寸，但最大的瓶颈是厚度：70～90cm的厚度，恐怕只有豪宅才能放置吧。20世纪电视机销售最多的型号是32～36英寸的产品，而现在的主流是42～50英寸，而价格只有当年的一半以下。

还有导航系统，有了它，即使没有地图，任何人都可以去自己想去的地方。所以有的女性感概：对于不会看地图的女性来说，这是比什么都重要的产品。

还有数码相机……

3、超出客户期望

这些畅销产品是在怎样的企业机制中诞生的呢？众所周知，苹果曾经是乔布斯统治的企业，他本人对于创新产品的开发怀有极大的热情，整个公司也都充满这种气氛，这大概是苹果公司成功最重要的原因吧。

那么，日本松下公司又是怎样做的呢？

创始人松下幸之助说：“不要生产客户想要的产品，要生产对客户有益的产品。”

松下公司的产品开发一直以“对顾客有哪些贡献”为出发点，一定要超出客户的期望。如果客户能够说出他需要的产品，大概这种产品已经有别的公司在做了，企业要做的，就是忘记自己的企业身份、把自己当做客户，设想出自己看了都吃惊、看了都想要的产品。

4、产品概念至关重要

概念不是宣传出来的，而是实实在在指导产品开发的思想和技术指引，最终要转化为产品的外观、结构、功能、性能和服务。

产品开发的全过程，需要产品企划、技术、制造、采购、销售等相关的人员，具有统一的概念、共同的语言，对于成功的产品开发很重要。

强力产品要有突出特长，令客户产生“啊！”的惊讶和感动——产品的核心是概念，概念承载新理念、新想法、新标准，从概念上进行产品开发的思考，用简练文字描述出概念带来的产品价值，才能便于统一思路、便于传递。

5、产品开发需要的信息

为了开发出领行业之先、超出客户期望的强力产品，就需要前瞻性地全面获取相关信息，包括：

（1）客户的潜在欲望（不是表面化的需求）。

（2）现有产品的使用实态。

（3）客户投诉信息（客户的痛点）。

（4）竞争对手的产品和技术动向。

（5）相关甚至不相关的专利信息。

（6）学术界的学术论文、新材料和新技术信息。

（7）探索成长领域，相关的设定和假说。

通过全员参与和内部专家相结合的大脑风暴法，在海量信息中，从是否符合企业理念和战略的角度进行抽选，发现和提炼出新的产品概念。

6、经营责任者的任务：创造以客户角度思考的体制

营销就是经营，就是创造需求。强力产品开发最重要的是明确目标客户，预见性地解决客户困扰的事情（痛点）、激发客户的激情和喜悦（兴奋点），这样才能能够创造出新的需求。

曾任松下空调事业部部长的木元哲先生说：了解终端客户的变化和潜在需求、为客户提供帮助、持续开发行业首创的产品，这对企业持续经营是至关重要的大事。

而要做到这一点，就要改变以企业为中心、以产品为中心的传统思考习惯，建立以客户为中心、以需求为焦点的新思维方式。

“经营责任者的任务，就是创造以客户角度思考的体制。”木元哲先生说。光动银杀菌冰箱，斜式滚筒洗衣机，全自动清扫马桶，自动洗净坐便器（智能马桶盖）、蒸气微波炉，还有依靠磁力线穿透锅体进行加热的IH电饭煲……这些曾经都是强力产品的典型代表，它来源于忘记企业立场、对目标客户最彻底的理解——要做到这样，企业需要创造以客户角度思考的体制。

“真正的产品创意都不是在会议室和研究室里冒出来的。”融入客户生活，走进销售一线，Coffee Corner（咖啡角）、Tea Time（茶歇时间）……宽松的工作环境、无限制思维的工作方式，在充分的信息交流和思想碰撞过程中，经常激发出诸多出其不意的奇特创意，强力产品往往从中诞生。

·卓越实践

以客户为视点的产品开发

松下空调在日本本土的产品创新实践

【提要】以客户视点进行产品开发——松下空调深刻反省只盯着流通（分销）渠道开发产品来的惯性做法，从市场低迷到起死回生，松下空调经营团队深切地感受到：了解终端客户的变化和潜在需求、为客户提供帮助、持续开发行业首创的产品，这对企业持续经营是至关重要的大事。

以行业首创的自动清扫过滤网空调为契机，松下空调随后连续开发出多款强有力的V产品，松下空调在量贩店（大型家电销售店）的销售份额从2003年的9.6%、名列第五，跃居到2008年的21.3%、名列第一，而且以较大差距领先第二位的三菱空调，在日本市场处于绝对领先地位。

除了新产品和新技术，现有技术也是创新的资源，有时候，排列组合也是创新。松下空调在日本开发出的多款V产品，所用到的技术都是现有技术，只是以客户视点提炼产品概念并彻底实施的结果，就能开发出畅销产品。

时任松下空调事业部部长的木元哲先生由此感到：经营责任者的任务，就是创造以客户角度思考的体制。

出氧气的空调

2002年，国际足联第十七届世界杯足球赛在韩国和日本举行，比赛之前，世界著名球星、英国足球运动员大卫·贝克汉姆（David Beckham）因为受伤骨折，很多人担心他上不了场，贝克汉姆的出色表现消除了粉丝们的疑虑，不但如期出场，而且复仇阿根廷。

细心的人发现，贝克汉姆在每一次比赛间歇，都会走进一个特定的小屋子休息。根据后续媒体报道，原来，那是一个富氧空间：氧气浓度高于一般空气的21%，这使得贝克汉姆的伤情得到提前恢复。

氧气能够让人更快更好地恢复体力。受贝克汉姆2002世界杯的启发，当时担任松下空调事业部部长的木元哲先生，组织开发了出氧气的松下空调。其原理并不复杂：利用膜法富氧技术，空气中各组分透过膜（富氧膜）时的渗透速率不同，在压力差驱动下，使空气中氧气优先通过膜而得到富氧空气（见图3.18）。

图3.18 膜法富氧技术原理

自动清扫过滤网空调

空调会吸收室内空气，使之变成冷气或暖气在室内循环。空气中的脏东西和灰尘会聚集在过滤网上，如果不对过滤网进行定期清扫，就会降低空调的效率，造成制冷或制热功能不足、电力消耗增大。

在2000年之前的日本空调市场，卖得好的是前挡板、室内机内部零件易于拆卸、便于打扫的空调。当时，松下空调80%以上的销售都是通过松下专卖店完成的，而在整个行业，量贩店的销售比率占到70% 。

松下专卖店通常在每年2月、3月是销售淡季，利用这段时间为客户的空调进行定期清理检查，从而发现当年可能会购买空调的用户。长年如此，所以，松下的产品没有零件便于拆卸的功能，因而量贩店对销售松下空调的积极性不高，松下空调在日本的市场占有率随着量贩店的成长而持续走低。

于是，松下空调组织了一次比较彻底的市场调查，尤其是客户不满，结果显示：相对于一般功能和易用性的要求，人们对清扫、保养的不满是最多的。正好那段时间，松下空调事业部部长木元哲先生拜访一个量贩店的总部，负责采购的工作人员对他说：“您家的商品今年也不好卖啊。因为不好清扫。”

木元哲回到工厂，马上召集技术人员，开始讨论容易打扫的空调和免打扫的空调，到底哪种对顾客更有帮助？结论是很明确的。于是松下决定开发“自动打扫过滤网空调”（见图3.19）。

图3.19 松下自动清扫过滤网空调

根据松下V产品认定制度，这种空调在申请认定为V产品的时候，身为开发委员会委员长的松下总公司社长（总经理）说：“你没有漏掉什么重要的事情吧？”他说：在独居老人激增的社会，老人们很愿意看到放在高处的空调可以不用打扫。这各产品既消除了消费者调查中的不满因素，又为高度老人化的日本社会带来福音——独居老人不用再为清洁空调过滤网而爬高，消除了跌倒的危险，是真有意义的产品。

自动清扫过滤网空调

以行业首创的自动清扫过滤网空调为契机，松下空调随后连续开发出多款强有力的V产品，松下空调在量贩店的销售份额从2003年的9.6%、名列第五，跃居到2008年的21.3%、名列第一，而且以较大差距领先第二位的三菱空调，在日本市场处于绝对领先地位（见图3.20）。之后，自动清扫过滤网空调成为行业的主流，其它的日本空调厂家也都开发同样功能的空调产品，松下空调再次引领行业方向。

图3.20 松下空调在量贩店的份额占比变化

以客户视点进行产品开发——松下空调深刻反省只盯着流通（分销）渠道开发产品来的惯性做法，从市场低迷到起死回生，松下空调经营团队深切地感受到：了解终端客户的变化和潜在需求、为客户提供帮助、持续开发行业首创的产品，这对企业持续经营是至关重要的大事。

7、创造强力产品的核心技术

一个阶段的产品要创造其时代价值。围绕产品所处的市场环境进行开发，才能创造强力产品。今天的时代，高龄化、少子化是社会人口结构的重要特种，重视健康和环保是新的全球性价值观，追求安全和安心是消费者的基本和长久需求，全球化和网络化（尤其是移动互联）带来对产品智能化的要求。

正如日本松下“Ideas For Life”所表现的那样，巨变中的21世纪，为客户提供新生活方式的建议和方案，是新时期强力产品开发的典型方向。为此，企业必须顺应甚至引领时代潮流，创造差异化的强力产品来抓住和留住目标客户。

核心技术是差异化的源泉，包括环境核心技术和UD核心技术（见图3.21）。

图3.21 创造强力产品的核心技术

环境核心技术是利用最新专业技术实现产品和环境的超级融合、和谐，这是真正的原创性的技术开发，是站在全球领先的高度、和同行站在同一水平线上的环境技术。

UD是人性化设计的简称，通过对设计形式和功能等方面的“人性化”因素的注入，赋予产品以“人性化”的品格，使其具有情感、个性、情趣和生命，先人一步创造简单、高品位的产品。

以有形的产品反映和承载无形的普世价值观，人性化设计的主要手段有：

（1）通过设计的形式要素（如外观、色彩、装饰、材料等）的变化，引发人积极的情感体验和心理感受，以情动人。

（2）通过对产品功能的开发和挖掘，在日臻完善的功能中渗透人类伦理道德的优秀思想，如平等、正直、关爱等，使人感到亲切温馨，让人感受到人道主义的款款真情，以义感人。

（3）借助于语言词汇的妙用，给产品一个恰到好处的命名，往往会成为设计人性化的点睛之笔，以名诱人。